REKLAME
En bankrådgiver tager sig af finansieringen. Revisoren har styr på regnskab og skattemæssige forhold. En pensionsrådgiver ser på pensionen, mens investeringerne måske bliver drøftet med en helt fjerde specialist.
Hver rådgiver kan være kompetent inden for sit felt. Alligevel kan ejerlederen stå tilbage med et problem: Hvem har egentlig ansvaret for, at alle beslutningerne passer sammen?
Spørgsmålet bliver særligt relevant, når privatøkonomi, virksomhed og formue er tæt forbundne. En beslutning om at trække kapital ud af virksomheden påvirker eksempelvis andre muligheder end en beslutning om at lade pengene blive. Et fremtidigt virksomhedssalg kan ændre både investeringsbehov og pensionsplaner, mens et generationsskifte også involverer familie og langsigtet ejerskab.
Kompleksiteten ligger med andre ord ofte mellem de enkelte fagområder.
Flere rådgivere giver ikke automatisk bedre overblik
Specialiseret rådgivning har en oplagt styrke: Specialisten kan gå i dybden med sit eget område. Udfordringen opstår, hvis hver beslutning bliver behandlet isoleret.
Forestil dig en ejerleder med en betydelig del af formuen bundet i egen virksomhed. Ser man alene på den private investeringsportefølje, kan en bestemt risikoprofil virke passende. Men hvis virksomhedens værdi og ejerens øvrige aktiver regnes med, kan det samlede risikobillede se anderledes ud.
Det samme gælder likviditet. En langsigtet investering kan isoleret set være fornuftig, men mindre hensigtsmæssig, hvis familien forventer at få brug for en større del af kapitalen inden for få år.
Derfor bør det økonomiske overblik ikke kun bestå af en liste over aktiver. Det bør også vise, hvordan de enkelte beslutninger påvirker hinanden.
Family office handler i høj grad om koordinering
Begrebet family office kan lyde som noget, der alene hører hjemme hos meget store internationale formuer. I praksis beskriver det en funktion, hvor flere dele af familiens økonomiske forhold bliver set og koordineret samlet.
Det er også relevant, når man undersøger mulighederne for et family office Danmark. Pilea beskriver eksempelvis sin Family Office-rådgivning som et bindeled mellem kunden og blandt andre bank, revisor og øvrige finansielle rådgivere. Arbejdet kan omfatte investering, pension, finansiering, skatteforhold, arv og sammenhængen med ejerlederens virksomhed.
Pointen er ikke nødvendigvis at erstatte alle eksisterende specialister med én rådgiver. Revisoren kan fortsat have sin rolle, ligesom banken og andre fagpersoner kan have deres. Den koordinerende funktion skal derimod være med til at sikre, at væsentlige beslutninger ikke træffes uden blik for resten af økonomien.
Det stiller også krav til rådgivningen. Den ansvarlige bør kende både mål, tidshorisont og de væsentligste økonomiske afhængigheder – ikke kun størrelsen på investeringsporteføljen.
Det samlede mål er vigtigere end lokal optimering
En økonomisk beslutning kan være optimal på ét område og stadig være uhensigtsmæssig for helheden.
Derfor kan ejerledere og familier med en mere kompleks økonomi med fordel begynde med at definere, hvad formuen skal kunne. Skal den først og fremmest skabe økonomisk tryghed? Finansiere et bestemt liv efter et virksomhedssalg? Overføres til næste generation? Eller skal en del af kapitalen fortsat kunne investeres i nye erhvervsprojekter?
Når målet er tydeligt, bliver det lettere at vurdere de enkelte elementer.
Det kan også gøre møderne med forskellige rådgivere mere konkrete. I stedet for alene at spørge, om en investering, pensionsordning eller finansiering er attraktiv isoleret set, kan spørgsmålet være, hvilken funktion løsningen har i den samlede plan.
Behovet for et family office opstår derfor ikke nødvendigvis ved en bestemt formuestørrelse. Et mere relevant pejlemærke er kompleksiteten: antallet af økonomiske interesser, rådgivere, selskaber og langsigtede hensyn, der skal fungere sammen. Når ingen enkelt aktør længere kan se hele billedet, bliver selve koordineringen en økonomisk disciplin i sig selv.
